Metoder og metodeproblemer (5.1)

Hensikt og omfang

Hensikten med denne veiledningen er å gi informasjon om forskjellige metoder slik at brukeren har et grunnlag når man skal planlegge nye prosjekter og velge metode og verktøy i arbeidet med kartlegging og tiltak for å bedre forholdet i det psykososiale arbeidsmiljøet. Veiledningen diskuterer også ulike muligheter og fallgruver under dette arbeidet. Veiledningen ser også på fordeler og svakheter ved de ulike metoder i dette fagfeltet. Forøvrig viser veiledningen til mer inngående beskrivelse og metodikk i andre veiledninger.

Beskrivelse

Generell del

Ved å arbeide aktivt med de psykososiale problemene, er man med på å utvikle et arbeidsmiljø som er gunstig for enkeltindividet, samtidig som det er positivt for organisasjonen og bedriften. Ved å sette fokus både på person og organisasjon, unngår man en uheldig og unødvendig polarisering. Målet er et godt arbeidsmiljø til beste for alle parter.

Målsetting

Når man i bedriftshelsetjenesten arbeider med psykososiale problemstillinger, er det viktig å vite hva som er målsettingen med arbeidet. Hovedmålsettingen må være å kartlegge, analysere og påvirke de psykososiale faktorer slik at jobbtilfredshet, trivsel, motivering, god helse, nærvær og produktivitet øker, mens faktorer som øker risikoen for stress, fravær, sykdom, risiko, skader og ulykker reduseres. Dette innebærer:

  • å identifisere faktorer i det psykososiale arbeidsmiljøet som påvirker de ansattes jobbtilfredshet, trivsel og helse
  • kartlegging og analyse som skal gi informasjon og konkrete forslag for å korrigere uheldige forhold i det psykososiale miljøet
  • å skape oppmerksomhet om, og bevisstgjøring av problemområdet psykososialt arbeidsmiljø
  • å sette mellommenneskelige forhold og organiseringen av arbeidet på dagsorden
  • å ansvarliggjøre alle berørte parter til forpliktende innsats
  • å stimulere til en prosess med kartlegging, analyse, vurdering, meningsutveksling, kommunikasjon, åpenhet og samarbeide
  • å foreslå satsningsområder og konkrete handlingsplaner ved å fokusere på enkeltindividet, grupper av ansatte med samme type problemer og hele arbeidsenheten
  • å dokumentere behovet for denne type arbeide og belyse nødvendigheten av å bruke både tid og resurser
  • å medvirke til at det skaffes resurser for en positiv oppfølging, og at bedriften utnytter de erfaringer man høster
  • å dokumentere både de gode og de dårlige forhold i det psykososiale arbeidsmiljøet

Muligheter

Mulighetene består i å skape et arbeidsmiljø som i størst mulig grad er tilpasset de ansattes behov. Her er både de grunnleggende behov og de psykologiske jobbkrav viktige. Det bør vektlegges forhold som skaper jobbtilfredshet og trivsel, og unngå forhold som disponerer for sykdom. På sikt vil dette kunne gi gevinster for organisasjonen i form av mindre sykefravær og økt produktivitet. Det som man på kort sikt investerer i bruk av tid og resurser, vil man på lengre sikt få igjen i form av økt inntjening og reduserte utgifter. Det må gis mulighet for individuell vurdering og tilpassing, da det enkelte individ kan ha spesielle forutsetninger og spesielle behov.

Vanskeligheter

Subjektive opplevelser og objektive kriterier

Det finnes få objektive kriterier man kan forholde seg til i beskrivelsen av de psykososiale problemene. Man bør imidlertid merke seg tegn som kan tyde på at det psykososiale arbeidsmiljøet er dårlig. (Se:Vedlegg1). Stort sykefravær og stor turnover kan være risikofaktorer. Uavhengige observatører som vandrer i miljøet kan også få inntrykk av forholdet rundt trivsel og samarbeidsforhold, og det kan gjøres tidsstudier.

I praksis må man likevel stort sett basere seg på de informasjoner de ansatte kan gi. To personer kan imidlertid oppleve det samme arbeidsmiljø meget forskjellig. Vår personlighet, tidligere opplevelser, forhold i andre deler av bedriften og vår aktuelle livssituasjon ellers kan i høy grad prege vår opplevelse av arbeidsmiljøet.

Enkelte mener man får de beste informasjoner ved å beskrive forekomst og hyppighet av spesielle fenomener. Andre legger større vekt på hvor tilfreds man er med forekomsten av disse forhold. (" Jobbtilfredshet"). Det foreligger ingen dokumentasjon på hvilken metode som er mest "objektiv". Uansett metode er dette en god rettesnor: "Det viktigste ikke er hvordan man har det, men hvordan man tar det".

Det negative og det positive i arbeidsmiljøet

Den primære målsettingen er å dokumentere forhold som bør bedres. Av den grunn blir det naturlig å sette fokus på de problemområder der jobbtilfredsheten er minst. I denne jakten på det negative, kan man lett glemme å fremheve de positive faktorene som styrker selvfølelsen for både person og enhet.

Tidsperspektivet fra kartlegging til handling

Om det går lang tid fra kartleggingen er utført til man kommer i gang med de konkrete tiltakene, mister mange av de ansatte motiveringen for videre innsats. Nærhet i tid mellom de ulike elementer som inngår i en slik prosess er meget viktig.

Tilbakemelding med presentasjon av viktige problemstillinger

For å bevare motiveringen, må man tilstrebe at tilbakemeldingen ikke blir forsinket. Rapportene må ikke inneholde for mange data og for mange problemstillinger. De ansatte må kjenne seg igjen i sakene som presenteres. Dette må være forhold de har mulighet til å påvirke. De ansatte må selv være med på å vurdere hva som er viktig for deres enhet. For mange detaljer om bedriften forøvrig, som man ikke kan påvirke, kan redusere motiveringen for aktiv innsats.

Personvernet

Selv om man gjør anonyme registreringer, må man påse at ingen kan identifiseres i rapporten ved tilbakemeldingen. I små enheter med få ansatte kan bakgrunnsvariabler som kjønn og alder gjøre personvernet sårbart.

I visse situasjoner er det ønskelig at BHT kan komme i kontakt med risikopersoner. Om det i slike situasjoner ikke aksepteres full åpenhet og fortrolighet mellom BHT og de ansatte, er det viktig med et kodesystem i besvarelsene som sikrer BHT muligheten til å innkalle personer som har behov for nærmere vurdering.

Prinsipper og metodevalg

Kvantitative og kvalitative metoder

Ved kartlegging foregår det en systematisk måling ved hjelp av kvantitative og kvalitative metoder.

Ved de kvantitative metoder, f.eks. spørreskjemaundersøkelse, får man informasjoner som baserer seg på tallangivelser. Dette fremkommer ved å besvare forhåndsdefinerte spørsmål og svaralternativer. Dette kan innebære at de ansatte utsettes for en viss systematisk påvirkning. Det krever også formaliserte prosedyrer. Man kan også presentere åpne spørsmål der deltakerne selv beskriver hva de opplever som positivt eller negativt.

Ved kvalitative metoder, f.eks. en arbeidsmiljøkonferanse forsøker man i større utstrekning å forstå, tolke og nedtegne informasjon ut fra deltakernes egne premisser. Man unngår å bruke forhåndsdefinerte spørsmål og svarkategorier. Dette innebærer mindre systematisk påvirkning. Prosedyren rundt selve datainnsamlingen blir mindre formell. Personlige samtaler er et typisk eksempel på den kvalitative metode. Ved de strukturerte intervjuer følger man imidlertid en forhåndslaget momentliste som "styrer" intervjuet.

Metodevalg

Ved valg av metoder er det viktig å vite hva verktøyet skal brukes til:

  • å søke å utarbeide kriterier og delmål for hva man definerer som et godt arbeidsmiljø
  • å kartlegge og analysere "nå-situasjonen" eller forholdet i en nærmere angitt tidsperiode
  • å skape motivasjon og engasjement for deltagelse i å kartlegge og analysere situasjonen og iverksette tiltak
  • å etablere et system for tilbakemeldinger, handlingsplaner og gjennomføring av tiltak

Vårt resonnement tilsier at man i hver enkelt situasjon vurderer hvilken metode som er best for avdelingen og situasjonen. Det er også viktig med prosjekter som ivaretar det beste i flere metoder.

I vurderingen av metodevalg, i planleggingsfasen av et nytt prosjekt; er det viktig å sikre seg at man på best mulig måte kan oppnå de mål man har satt for det arbeidet som skal gjennomføres. Det er en viktig del av kvalitetssikringen.

et er etter hvert akseptert at både intervjuer, spørreskjemaundersøkelser med tilbakemelding, arbeidsmiljødager og arbeidsmiljøkonferanser kan gjennomføres så strukturert at de er faglig godt forsvarlig å bruke. Det er neppe slik at den ene metoden er definitivt bedre enn en annen. Hver metode har sine fordeler og ulemper. Seriøst brukt, vil alle metodene kunne gi et resultat av god kvalitet.

Sensitive problemer

Skal man ta opp meget sensitive problemer, f.eks. mobbing, forholdet til overordnet leder og kollegaforhold, krever dette trygghet og åpenhet i avdelingen. Ved konferansemetoden må man da forvente at vanskelige problemer holdes tilbake slik at man går glipp av viktig informasjon. Her kan den kombinasjon man bruker ved "Arbeidsmiljødag" være nyttig. Man bruker da kvantitativ metode ved individuell kartlegging, og denne kartleggingen bearbeides under miljødagen. Den kvalitative metoden brukes under gruppearbeidet og i plenum. Der diskuterer man problemene og situasjonen på fritt grunnlag uten at noen presses til å stå frem med erfaringer de ikke er modne for å dele med andre i slike konferanser.

Om man forventer at det kommer opp betydelige sensitive problemer uten at man har stor grad av åpenhet og trygghet i miljøet, bør man vurdere om man først bør prøve en metode med problem-konfliktsløsning.

Ved spørreskjemametoden må man sikre seg at de ansatte stoler på løftet om anonymitet eller konfidensialitet når det er nødvendig.

Kompetanse

Når den enkelte BHT skal velge metode er det viktig å velge metoder som man behersker. Konferansemetoden synes enklere å gjennomføre enn en undersøkelse med kartlegging, analyse og tilbakemelding. Uansett metode er det en fordel at man har kunnskaper om eller erfaring med organisasjonsutvikling og gruppeprosesser. En lite pedagogisk eller faglig svak tilbakemelding eller møteledelse kan lett ødelegge et ellers godt prosjekt.

Eksponeringstid, vurdering av mottakelighet og vurdering av risiko

Det er nødvendig å avgrense tidsintervallet man vil vurdere. Det vanligste er å begrense seg til siste året. Likevel er det klart at risikoen øker om belastningen har vart i lang tid. Det kan også være en engangshendelse (mobbing, konflikt med en arbeidskamerat, urettferdig irettesettelse fra sjefen) som er mindre belastende enn om det er gjentatte eller vedvarende påkjenninger. I enkelte situasjoner begrenser vi tiden til "siste uke" idet det kan være tvilsomt om man husker enkelte psykiske detaljer lenger tilbake.

De ulike arbeidstakere kan ha forskjellig mottakelighet i relasjon til belastninger og trivsel. "Det viktigste er ikke hvordan du har det, men hvordan du tar det". Ett og samme arbeidsmiljø kan oppleves meget forskjellig av to personer som arbeider i det samme miljøet. Av denne grunn blir også risikoen for dårlig jobbtilfredshet, mistrivsel og sykdom forskjellig. En objektiv beskrivelse av psykososiale forhold som alle ansatte skal oppleve på samme måte, er vanskelig eller umulig. Det blir personenes subjektive opplevelse som blir viktig. Den enkelte bedrift eller enhet kan sette sine egne kriterier for hva som ikke er akseptabelt og hvor grensene for det tvilsomme går.

Behovet for dokumentasjon

Det anbefales å arbeide etter prosjektprinsippet der hvert prosjekt har:

  • Prosjektnummer, prosjektnavn og prosjektbeskrivelse
  • Prosjektgruppe og ansvarlig prosjektleder
  • Aktuelle enhet, dato og metode

Om man baserer seg på personidentifiserbare strukturerte intervjuer eller spørreskjemaer, oppbevares disse som vanlig klinisk materiale i journalmappen. Ved anonyme registreringer samles disse i egen prosjektmappe.

Hvis behovet primært er å dokumentere forekomst, hyppighet eller utbredelse av ulike problemområder, for å bruke dette som et viktig styringsinstrument, vil kartlegging med spørreskjema være den beste metode. Hvis man har definert kriterier for "ikke tilfredsstillende forhold" for viktige variabler, må man forvente at ledelsen vil ta dette på alvor. Eksempler på slike viktige variabler er arbeidsstress, trivsel, samarbeide og mobbing. Det er mange som krever en tallmessig dokumentasjon før man tar nye skritt. Det er viktig at dokumentasjonen sannsynliggjør at det fremlagte dekker virkeligheten i den aktuelle enhet. Det er derfor viktig å kunne bekrefte at besvarelsene representerer et gjennomsnitt av de ansatte slik at besvarelsene ikke representerer et skjevt utvalg. Kan det for eksempel tenkes at de som ikke har svart, representerer spesielle grupper? Man må gi forsikringer om at bearbeidelsen av materialet tyder på at spørsmålene er forstått og at man har tilstrekkelig mange representative svar. Man bør være forsiktig med bruk av prosentberegning som argument om man har et fåtall besvarelser.

Vurdering av tidligere gjennomførte prosjekter

Før man bestemmer om det skal gjennomføres et nytt prosjekt og hvilken metode man eventuelt skal bruke, er det behov for en oversikt over om det er utført kartleggingsprosjekter tidligere. Det er da nødvendig å ha en god oversikt over de problemområder som sist ble kartlagt og vurdert. Man må kjenne de tiltak som ble foreslått, om de er iverksatt, og man må vurdere hvilken effekt de har gitt. Man må vurdere de feil og mangler som prosjektmetoden avslørte slik at man kan unngå å gjøre de samme feil på nytt. Disse forhold er omtalt nærmere i veiledning 5.2.

Individuell samtale og strukturert intervju

Alle ansatte alene eller i gruppe kan ved passende anledninger og uten å vente på neste formelle kartlegging ta opp med ledelsen forhold man opplever som negative. Dette krever tillit mellom ledelse og ansatte. Det bør også her være en hensiktsmessig tilbakemelding til miljøet om forhold man har tatt opp.

Individuell samtale er ofte aktuelt som et supplement til og som en oppfølging av andre undersøkelser. Man er avhengig av et godt tillitsforholdet mellom intervjuer og arbeidstager. Samtalen kan være i form av et ustrukturert og åpent intervju der man vektlegger de problemer den ansatte selv er opptatt av.

Ved strukturerte intervjuer kan man bruke sjekklister, momentlister eller spørreskjemaer som grunnlag for en systematisk gjennomgang av hele eller deler av arbeidsmiljøet. Veiledning 5.7 gir eksempler på dette i beskrivelsen av de ulike praktiske arbeidsmetodene. Man kan selvsagt konsentrere seg om spesielle og utvalgte problemområder.

Fordeler

Samtalen gir mulighet for å rydde opp i misforståelser, mulighet for dialog, og det er også mulig å ta opp sensitive forhold som man ikke ønsker å presentere i gruppe eller plenum. Som en oppfølging av risikopersoner er metoden meget nyttig. Problemene som fremkommer kan ha betydning for flere av de ansatte, eller de kan berøre hele miljøet. Man må også her finne en passende måte for å få en konstruktiv og nyttig tilbakemelding slik at dette fører til positive tiltak for å bedre miljøet.

Svakheter

Metoden er så tidkrevende at man sjelden kan bruke denne metode alene. Man må også avklare om intervjuer skal være leder, verneombud eller personell fra bedriftshelsetjenesten.

Spørreskjemaundersøkelser

Spørreskjemaundersøkelse av psykososialt arbeidsmiljø kan være en vanskelig metode. Det kan hevdes at et slikt opplegg styrer kartleggingen så mye at kreativiteten blir borte. Metoden bør om mulig suppleres med samtaler, gruppemøter og konferanser. Det eksisterer mange ulike spørreskjemaer. Noen er satt sammen på en noe tilfeldig måte uten forankring i praktiske erfaringer. Andre metoder bygger på solid empiri eller kliniske erfaringer. Man har også godt utprøvete skjemaer som er testet med fokus på validitet og reabilitet. Man ønsker skjemaer der man føler seg rimelig trygg på at svarene gir et riktig bilde av det man spør om (validitet). Man ønsker også at man får de samme svar om man gjentar spørsmålene etter en viss tid - under forutsetning av at det ikke har skjedd en forandring. Her kan man bruke kliniske metoder med test- retestmetoden, eller man kan bruke statistiske metoder.

Fordeler

Ved bruk av spørreskjemaer kan man få mye informasjon på kort tid. Det gjelder også om enhetene som skal undersøkes, ligger geografisk spredt.

Når man bruker den kvantitative metode for å dokumentere forekomst av viktige problemområder, kan kartleggingen brukes som et nyttig styringsinstrument. Om man påviser en stor hyppighet av dårlig jobbtilfredshet, mobbeproblemer eller problemer relatert til stress, er det ikke vanskelig å overbevise ledelsen om at dette må tas alvorlig.

Ved at alle får nøyaktig samme spørsmål kan dette betraktes som en undersøkelse av en "uavhengig observatør". Dette er en styrke selv om ikke alle oppfatter spørsmålene på samme måte.

artleggingen og analysen må fokusere på de positive forhold og de muligheter som foreligger. I tillegg må man være opptatt av de problemområder som representer risiko for utvikling av dårlig jobbtilfredshet, dårlig trivsel og en helserisiko. I prinsippet bør det skilles mellom eksponeringsfaktorer i miljøet og effekten med konsekvenser av dette i form av ansattes reaksjoner. I enkelte situasjoner kan det være vanskelig å skille mellom årsak og virkning. Stressbegrepet er et godt eksempel. Det kan være vanskelig å skille mellom begrepene stress- situasjon, stress-mestring, og individets eller gruppens stress-reaksjoner.

Svakheter

Det er vanskelig å stille så konkrete og konsise skriftlige spørsmål at alle oppfatter dem på samme måte. Dette problem kan reduseres ved å lage fyldige skriftlige veiledninger der man også bruker eksempler. Utfylling i grupper under veiledning er også en gunstig metode. Skjemaet må være så kortfattet, enkelt og fornuftig at alle kan svare selv om man har lite trening i intellektuelt arbeide. Det må være meningsfylt og motiverende slik at alle svarer seriøst og ærlig. Det er viktig at metoden suppleres med andre metoder som del av en prosess. Skjemaer med forhåndsdefinerte svaralternativer og med kvantitative mål kan i for stor grad styre kartleggingen slik at noe av kreativiteten blir borte. Det er mange synspunkter, holdninger og følelser som kan komme frem ved samtaler, i gruppearbeid og under møter som man ellers kan gå glipp av. Det bør derfor være god plass for uttømmende kommentar.

Gruppeanalyser og arbeide i plenum

Gruppearbeid med analyse og med forslag til tiltak der de ansatte sammen med lederne er hovedaktører er viktig. Det er forskjellig syn på behovet for en kvantitativ kartlegging før man begynner analysearbeidet. Av denne grunn blir det mange ulike typer for dette gruppearbeid. De metoder som vi har spesiell erfaring med beskrives i egne veiledninger.

Fordeler

Om både ledelse og ansatte mener at det viktigste er åpenhet, positiv dialog, samarbeide og god kommunikasjon, har en prosess som baseres på kvalitativ metode, mange fordeler. Det betyr at man forsøker å forstå, tolke og dokumentere informasjoner utfra deltagerenes egne premisser.

Metoden stiller lavere faglige krav til dem som skal lede prosjektet, og opplegget kan holdes i en relativt uformell tone. Det at ledere og ansatte møtes i fellesskap for å etablere handlingsplaner oppleves som et viktig og samlende "Vi- prosjekt". I forhold til spørreskjemametoden kan man også lettere fange opp forhold som er preget av relativt hurtige endringer.

Svakheter

Man må forvente at mange sensitive problemer holdes tilbake. Man kan ikke vente at man i gruppe eller plenum står fram med sensitive problemer man ikke er moden for å dele med andre. Det tenkes her på kollegaforhold, forholdet til leder, mobbing eller visse helserelaterte problemer.

Fordi opplegget under slike gruppebaserte møter kan bli uformell og ustrukturert, kan det være vanskelig å komme frem til klare konklusjoner. Det er derfor viktig at man bestreber seg på å arbeide metodisk og systematisk for å få etablert og iverksatt en effektiv handlingsplan.

Selektiv helseovervåkning

I enkelte situasjoner kan også denne metode nyttes som en kartleggingsundersøkelse. Metoden beskrives i egen veiledning (Veiledning 3.19 Helseovervåkning med fokus på psykososialt arbeidsmiljø). Fordelen er den personlige kontakt og tillitsforholdet som etableres. Uklare forhold fra en spørreundersøkelse kan avklareres og utdypes. Man kan få satt trivselsproblemene på arbeidsplassen inn i en større sammenheng der hjemmesituasjonen, livssituasjon og helseforhold kan være viktig.

Kvalitetssikring av kartleggingen

Forhold ved kartleggingsprosessen som må være tilstede for at prosessen skal bli positiv

  • Prosessen må være opptatt av mellommenneskelige forhold, trivsel, dialog, åpenhet og at kommunikasjon må inngå som en naturlig del av den daglige virksomhet
  • Prosessen må ikke være preget av "brannslukking", engangsløft og skippertak
  • et må foreligge klare og konkrete målsettinger og prioriteringer
  • Prosessen må ha organisatorisk støtte fra overordnet ledelse til linjeledere og enhetsledere
  • et må bygges opp motivasjon for deltagelse og engasjement i slike prosjekter
  • Deltakerne skal motiveres ved at de opplever at medvirkning gir utbytte
  • Det må skapes innsikt og forståelse for den betydning dette arbeidet har
  • Det må skapes vilje og kompetanse til å forebygge, samarbeide og til å løse konflikter
  • Det må være systematikk og kontinuitet mellom de ulike elementer i prosessen: kartlegging, analyse, tilbakemelding, foreslåtte tiltak, konkret handlingsplan og oppfølging

Fremeheve enhetens både sterke og svake sider

I iveren etter å finne de forhold som bør forbedres, må man ikke glemme å fremheve de positive sidene som man bør prioritere. Enhver kartlegging, individuelt eller i gruppe, bør inneholde en understrekning av de viktigste positive miljøfaktorene.

Alternative løsninger

Det bør vurderes om det er alternative metoder som lettere fører til målet. Dette er en del av analysearbeidet.

Forhold som ikke er kommet med i analysen

De faktorer som er med i et rutinepreget analyseopplegg for å finne risikofaktorer kan være viktige nok, men de representerer kanskje ikke helheten godt nok. Det kan være andre viktige faktorer for nettopp denne enheten som ikke er kommet med i kartleggingen og analysen. Det er derfor viktig å vurdere om nettopp denne enheten har andre spesielle problemstillinger som bør med i prosjektet.

Ideelt sett burde man også utarbeide spesifikke "arbeidsmiljø- protokoller" for et flertall yrkesgrupper. Det er jo en kjensgjerning at enkelte yrker har spesielle problemområder som ikke er felles med andre.

Handlingsplan med prioriteringer og korrigeringer

Kartleggingen og analysen gir grunnlag for hvilke tiltak man foreslår. Etter nærmere vurdering av om de forslåtte tiltak er realistiske, får man en handlingsplan med prioritering og eventuell korrigering av tiltak.

Planen kan ha mange enkelttiltak: sak/hva ønskes?/ hvordan?/ansvarlig/tidsfrist.

Man bør ikke prioritere for mange viktige saker samtidig.

Kontroll av at man når målsettingen

Det bør avholdes et evalueringsmøte der man kontrollerer og dokumenterer hvilke undersøkelser, kartlegginger og analyser som er utført. Det er viktig å vurdere og dokumentere om målsettingen er nådd.

Hvorfor man ikke oppnår sine mål

Om man ikke oppnår sine mål, må man vurdere om målene kan være feil. Det kan ellers være mange mulige årsaksfaktorer. Det er dette kartleggingen og analysen skal sette fokus på. Dette krever systematikk og rutinemessige opplegg.

Gjennomføring av et prosjekt og vurdering av resultatet

En kartlegging og analyse som er god, gjør det lettere å få en god gjennomføring og oppfølging. Et raskt og godt resultat er avhengige av at alle gjør sitt slik at det kan skje positive endringer. Fordi utviklingen skjer raskt, må det skje en kontinuerlig vurdering, og det må stadig etableres nye utviklingsprosesser.

Krav til en skriftlig rapport med tilbakemelding til enheten av kartleggingsresultater

Utformingen er noe avhengig av om det planlegges et eget miljømøte for videre analyse og for å utforme forslagene til tiltak.

De krav man bør sette til en skriftlig rapport er bl.a.:

  • Presentasjonen skal være relativt kort, leservennlig og lett forståelig
  • ormuleringene skal være konkrete og uten generelle formuleringer
  • Man bør være forsiktig med innviklet statistikk, indekser, kurver og diagrammer dersom de ikke direkte belyser enhetens problemer
  • Rapporten bør klargjøre eventuelle sammenhenger mellom det psykososiale arbeidsmiljøet og ulike former for risiko. De forhold der det foreligger spesiell helserisiko, bør vektlegges spesielt
  • Rapporten skal danne et godt grunnlag for den analyse og den vurdering som skal gjøres med tanke på tiltak og handlingsplan. Man bør påpeke om tiltak er nødvendig, hvilke man vil anbefale, hvordan tiltakene bør iverksettes og hvilke deler av enheten eller bedriften som bør være involvert
  • Om man ved kartleggingen bruker spørreskjemaer med standardiserte svarkategorier, bør tilbakemeldingen konkret gjenspeile svarene. Om man bruker skalaer, bør resultatene også visualiseres ved hjelp av disse skalaene. Man kan benevne disse resultatene for enhetens arbeidsmiljøprofil, risikoprofil eller arbeidsmiljødiagnose
  • Resultatene som er forankret i de ansattes virkelighet, må være nøyaktige og må ha betydning for de ansattes konkrete arbeidssituasjon
  • Man må legge stor vekt på forhold som de ansatte selv kan påvirke, og man bør unngå informasjon om detaljer som ikke har praktisk betydning
  • Om det er grunnlag for sammenligning med andre resultater, må en slik sammenligning gjøres med stor forsiktighet
  • Resultatene skal motivere for fortsatt arbeide med de psykososiale problemene
  • esultatene skal vise retning for den analyse, det utviklingsarbeid og den handlingsplan som skal følges opp

Vedlegg

Kilder

Referanser

  • Agervold M. Prosessovervågning og psykisk belastning. Rapport. Psykologisk institut, 1983.
  • Bye A. Sandvig L. En metode for kartlegging og analyse av psykososialt arbeidsmiljø. Ramazzini, 1998, 1, 11-13
  • Ebeltoft A. Psykososialt arbeidsmiljø i praksis. Tano, Oslo 1990
  • Einarsen et al. Mobbing og harde personalkonflikter. Sigma Forlag 1994
  • Frankenhauser M, Øhman M. Stress, en del av livet. Bromberg Bokforlag AB, 1987
  • Gardell B, Gustavsen B. Work environment research and social change: Current developments in Scandinavia. Journal of occupational behavior. 1980,1, 3-17
  • Knardahl S. Orientering om QPS Nordic. Status pr. 20.04.99. Rundskriv 23.02.00
  • Karasek R, Theorell T. Healthy work. Stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York, Basic Books. 1990
  • Kile SM. Helsefarlige ledere og medarbeidere. Hjemmets bokforlag AS, 1990
  • Metodicum: www.metodicum.se
  • Leyman H. Mobbing i arbeidslivet. Friundervisningens Forlag. 1987
  • Sandvik L, Bye A. En metode for kartlegging og analyse av psykososialt arbeidsmiljø. Ramazzini 1998;1:11-13
  • Oleweus D. Mobbing. Utbildningsforlaget. Stockholm 1986
  • Raknes, BI, Einarsen S. Arbeidsmiljøkonferanse som metode i utviklingsarbeid. Pp 302- 307.I: Håndbok for bedriftshelsetjenesten. Del 3. Arbeidsmiljøforlaget, Oslo 2003
  • Skogstad A. Arbeidsmiljøundersøkelser og lokalt utviklingsarbeide. Pp.283- 301.I: Håndbok for bedriftshelsetjenesten. Del 3. Arbeidsmiljøforlaget, Oslo 2003
  • Sund A. Selektiv helseovervåkning med fokus på psykososialt arbeidsmiljø. Pg.312- 323, I: Håndbok for bedriftshelsetjenesten. Del 3. Arbeidsmiljøforlaget, Oslo 2003
  • Søndergård-Kristensen T. Slagterarbeidernes arbeidsmiljø og helbred. Ugeskr. for Læger, 1985;147:1713-1720
  • STAMI-rapport Årg. 2,nr.1(2001)
  • STAMI. http://www.stami.no/publ/rapport/pdf/0101.pdf
  • Thomassen TR. Kartotekkortmetoden. Personlig meddelelse. 2000
  • Theorell, Tøres(Red). Psykosocialt miljø och stress. Studentlitteratur 2003
  • 19. Waldenstrøm, E. Modeller for psykososialt miljøarbeide. Kartlegging og tiltak. Rapport i stensil. Forskningssenteret, Hydro Porsgrunn og Kontoret for katastrofepsykiatri, Universitetet i Oslo, 1993

Fagmedarbeidere

  • Arne Sund, professor, dr. med.
  • Norsk arbeidsmedisinsk forening, kvalitetsutvalget

På grunn av kunnskapsendring, manglende konsensus blant faglige autoriteter, individuelle forhold i hver enkelt konsultasjon og mulighet for menneskelig feil, kan NHI ikke garantere at alle opplysninger i NEL er korrekte og fullstendige i alle henseender.