Mobbing på arbeidsplassen

Hensikt og omfang

Hensikten med veiledningen

Hensikten med veiledningen er først og fremst å beskrive bedriftshelsetjenestens oppgaver ved forebygging og "behandling" av mobbing. Arbeidsgiver og andre deler av bedriften, ja alle ansatte, har ansvar i forhold til denne problemstillingen. BHT vil imidlertid ofte være en rådgiver for bedriften i slike saker. Veiledningen er derfor 3-delt:

  1. Forslag til hvilke oppgaver bedriftshelsetjenesten bør arbeide med.
  2. Forslag til bedriftens strategi for å forebygge mobbing.
  3. Forslag til hva bedriften bør gjøre når det mobbes.

I tillegg vil veiledningen ta opp:

  • Fakta om mobbing: forekomst, helseeffekter osv. (vedlegg1)
  • Forslag til kjøreregler for gode mellommenneskelige forhold i arbeidsmiljøet (vedlegg 2)
  • Noen råd til den som føler seg mobbet (vedlegg 3)
  • Hvordan man som medmenneske kan hjelpe den som mobbes (vedlegg 4)
  • Intrigemakernes hersketeknikker (vedlegg 5)

Definisjon

Vi følger de retningslinjer som er gitt av Leyman (1987). Det betyr at mobbing er:

  • en form for psykisk vold, psykisk plaging eller trakassering
  • negative holdninger og handlinger
  • forhold som forekommer flere ganger i uken i minst 4 uker
  • forhold som fører til en belastning på fysisk eller psykisk helse eller forstyrrelser i sosiale relasjoner.

Eksempler på mobbing er: sårende erting, sårende fleip, å latterliggjøre, ikke bli snakket med, å bli holdt utenfor, bli utestengt, frosset ut, bli forbigått, degradert, utsatt for overdreven kontroll, ubegrunnet kritikk og kritikk i andres påhør. Tilsvarende gjelder negative rykter, anonyme brev, trusler, utilbørlig seksuell tilnærming, seksuell trakassering og fysiske overgrep. Vanlige metoder er sjikanering på grunn av livssyn, standpunkter, utseende eller andre tilsvarende årsaker.

Om man skal registrere forekomsten av mobbing, må man være nøye med definisjonene. Det er viktig at kortvarige meningsforskjeller, åpne konflikter og spøk ikke oppfattes som mobbing.

Man kan også oppfatte mobbing som en sjikanering og et maktspill for å:

  • skaffe seg makt og oppmerksomhet
  • skape usikkerhet og angst omkring seg. skaffe seg støtte og å nøytralisere motstand. svekke fellesskapets interesser
  • bryte ned verdinormer med manglende medfølelse og mangel på logikk
  • etablere halve sannheter, vrengebilder og løgn
  • bestride selvfølgeligheter, blande sammen årsak og virkning, trekke ulogiske slutninger og unngå positive dialoger

Beskrivelse

Bedriftshelsetjenestens oppgaver i arbeidet mot mobbing

Sett det psykososiale arbeidsmiljø på dagsorden

I utgangspunktet bør man se på mobbing som et symptom som kartlegges og vurderes som en viktig risikofaktor i arbeidsmiljøet. Det er vesentlig at BHT blir involvert på et tidlig tidspunkt, og informasjon om dette bør være tilgjengelig for alle ansatte.

  • Informasjon og åpenhet
    • Informasjon, bevisstgjøring og synliggjøring av problemstillingen ved forskjellige anledninger for alle ansatte er gode tiltak, som virker forebyggende på mobbing.
  • "Kjøreregler" for gode mellommenneskelige forhold i bedriften
    • BHT bør være aktivt med slik at det blir utarbeidet "kjøreregler" for menneskevett i arbeidsmiljøet.
  • Arbeidsmiljømøter og temamøter
    • Her må man få problemet på dagsorden uten å fokusere enkeltpersoner. Man må klargjøre bedriftens strategier og informere om det støtteapparat som finnes.

Opplæring av nøkkelpersonell

Dette gjelder i første rekke ledere, verneombud, personalkonsulenter, tillitsvalgte og AMU- representanter. Helsepersonell må også oppdateres.

Støtteapparat for de som mobbes

De påkjenninger mobbeofferet utsettes for må tas alvorlig. Man bør ha et planlagt og strukturert opplegg med personer som har nødvendig kompetanse til å hjelpe. Både tillitsvalgte, verneombud, personaltjenesten og personell i bedriftshelsetjenesten bør være naturlige resurspersoner. Disse etater bør ha et godt, både formelt og uformelt samarbeide om disse problemene.

Selektive helsekontroller med fokus på psykososialt arbeidsmiljø

Dette kan være en anledning til å fokusere problemet både individuelt og senere som grunnlag for miljøarbeid. I første omgang ønsker den ansatte at informasjonene om mobbing holdes hemmelig. I samarbeid med den det gjelder kan man så planlegge hva neste skritt bør være. En trekantsamtale med den som angis som mobber kan ofte være et skritt i riktig retning.

Individuelle samtaler med partene som er involvert i en mobbesak

Begge parter må oppleve at deres versjon blir hørt og tatt på alvor. Etter å ha snakket med hver enkelt, kan man gå over til trekantsamtale. Man gjennomfører trekantsamtaler på grunnlag av det materialet som er fremkommet. I enkelte situasjoner kan man utvide en slik trekantsamtale ved at hver av de to partene har med seg en "alliert støtteperson". Det kan gi et mer nyansert bilde som kan være til nytte i det videre arbeidet for å finne gode løsninger.

Bedriftens strategi for å forebygge mobbing

Psykososialt arbeidsmiljø på dagsorden

I utgangspunktet bør man se på mobbing som et symptom. Man bør derfor sørge for kartlegging og analyse av arbeidsmiljøet med forventning om tiltak. Man bør vurdere hvordan det rutinemessige og forebyggende miljøarbeidet kan nyttes.

  • Hvordan kan man bruke de selektive helsekontrollene?
  • Under arbeidsmiljøsamlinger eller temadager bør problemet stå på dagsorden uten at enkeltpersoner bør stå frem med sitt problem. Gode videosekvenser setter fart i engasjementet. Problemet bør drøftes i gruppearbeidet, men med forsiktighet. Møteledelsen må gi beskjed om hvordan man bør arbeide videre med problemene.
  • Ledere, tillitsvalgte, verneombud og helsepersonell må være naturlige kontaktpersoner. Det må ikke være noen tvil om hvor et mobbeoffer skal henvende seg.
  • Anonyme registreringer kan også være nødvendig.
  • Når man får kontakt med mobbeofre, kan det fortsatte arbeidet foregå i mindre grupper etter en modell med "Problemløsning/ konfliktmestring".
  • Trekantsamtaler med mobber og nøytral møteleder er nødvendig. Oftest må man også trekke inn "allierte personer" i dette gruppearbeidet. Det må avklares i hvert enkelt tilfelle hvordan fellesskapet skal være informert og involvert.

Opplæring av nøkkelpersonell

Det er nyttig å sørge for gode kunnskaper. Dette gjelder i første rekke ledere, verneombud, personalkonsulenter, tillitsvalgte, AMU- representanter og helsepersonell. Spesialkurs hvor det legges inn videosekvenser, kasusbeskrivelser og gruppearbeider er nyttig.

Informasjon og åpenhet

Informasjon, holdningskampanjer, bevisstgjøring og synliggjøring av problemstillingen ved forskjellige anledninger for alle ansatte, kan være et godt tiltak. Minikurs og bruk av avdelingsvise arbeidsmiljøsamlinger kan være nyttig.

Ledelsen må ta ansvar

Lederen har et klart ansvar for hele organisasjonens helse, miljø og sikkerhet. Mobbing er en del av dette. Dette må vises både i ord og i handling. At man ansvarliggjør linjeledere på alle nivåer, må være en klar forutsetning. Lederne må :

  • skape et godt arbeidsmiljø og vedlikeholde oppmerksomheten uten skippertaksmentalitet. Å arbeide med nødvendige og positive forbedringer bør være en kontinuerlig prosess
  • ikke utsette eller unngå de vanskelige samtalene. Følelsen av å få tid, bli hørt og bli trodd virker godt på selvtilliten for den som har problemer
  • være opptatt av den gode kommunikasjonen. være tilstrekkelig opptatt av de mellommenneskelige forholdene i lederrollen
  • være opptatt av rask og god problemløsning på et tidlig stadium
  • informere om avtaleverk, rammebetingelser, grenser, forventninger og mulige sanksjoner

Kjøreregler for gode mellommenneskelige forhold i arbeidsmiljøet

Det er en styrke om bedriften er opptatt av dette. Det er en stor utfordring å utarbeide slike regler for bedriften. Dette er noe hele miljøet kan være opptatt av og medvirke til. I vedlegg 2 gir vi noen eksempler fra en slik huskeliste.

Eventuelle sanksjoner

Man bør ha regler for de sanksjoner som skal iverksettes, om saker ikke løses eller om det skjer overgrep som bryter med avtaleverk eller bedriftens personalpolitikk. Omplassering kan bli nødvendig. Det kan gjelde leder, mobber eller mobbeoffer. Man må imidlertid være svært forsiktig med å bruke omplassering som middel til å løse konflikter uten at man samtidig gjør noe med det egentlige problem.

Raske reaksjoner og det å være bevisst på grenser

Tilsynelatende uskyldig fleip og erting kan utarte slik at grenser overskrides og mobbing blir et faktum. Alle som har eller føler et ansvar, t.eks. ledere, kolleger, tillitsvalgte og helsepersonell må reagere raskt og offensivt mot begynnende mobbing slik at problemet ikke får utvikle seg.

Et støtteapparat for de som mobbes

De påkjenninger som mobbeofferet utsettes for, må tas alvorlig. Man bør ha et planlagt og strukturert opplegg med personer som har nødvendig kompetanse til å hjelpe. De forskjellige etater bør ha et godt både uformelt og formelt samarbeid om problemene. Man kan også få råd i Landsforeningen/Støtteforeningen for mobbeofre.

  • De tillitsvalgte
    • Flere av medarbeiderne kan sannsynligvis gi råd og veiledning i vanskelige personalsaker, f.eks. personalkonsulent, personell i bedriftshelsetjenesten, verneombud og tillitsvalgte. Tillitsvalgte og verneombud som er aktive, bevisste og som ønsker kunnskaper og kompetanse er den gruppen som de fleste ansatte lettest betror seg til. Organisasjonene og deres talsmenn må bringe problemet inn for de rette instanser - først og fremst for ledelsen.
  • Bedriftshelsetjenesten
    • Helsekontrollene kan være en anledning til å fokusere problemet både individuelt og som grunnlag for miljøarbeidet. I første omgang ønsker den ansatte at informasjonen holdes hemmelig. I samarbeid med den undersøkte kan man så planlegge hva neste skritt bør være. En trekantsamtale med den som angis som mobber er et naturlig skritt som kan gi ønskelig effekt.
    • Under arbeidsmiljødager eller andre temamøter som skjer i regi av bedriftshelsetjenesten, eller ved andre former for miljøkonferanser må også problemet på dagsorden. Det må kunne opplyses hvor de som føler seg plaget kan henvende seg. Ved de anonyme individuelle kartleggingene kan de som føler seg mobbet påføre skjemaet en kode slik at den ansatte kan oppsøke bedriftshelsetjenesten og få den rådgivning og hjelp denne kan gi.

Bedriftens oppgaver når det mobbes

Det er viktig at mobbingen opphører. Det må skje uten at man bare flytter problemet, og uten at man håndterer det på en måte som skaper nye problemer. Her er noen momenter som er viktige når bedriften skal arbeide med dette:

En klar holdning som viser at mobbing ikke er akseptert

De holdninger og handlinger som oppleves som krenkende og sårende må opphøre.

I utgangspunktet bør man innta en bestemt og ikke-straffende holdning til de som mobber

En slik ikke-straffende holdning er viktig når man første gang tar opp problemet med en som betraktes som mobber. Det er viktig å prøve å unngå å skape nye konflikter eller nye tapere. Om den som mobber ikke er samarbeidsvillig og mobbingen fortsetter, må man vurdere å ta i bruk sanksjoner.

Individuelle samtaler med partene som er involvert i mobbesaken

Begge parter må oppleve at deres versjon blir hørt og tatt på alvor. Etter å ha snakket med hver enkelt, kan man gå over til trekantsamtale.

Trekantsamtaler

Man gjennomfører trekantsamtaler på grunnlag av det materiale som er fremkommet. Man må ha toleranse for at ulike versjoner av en sak kan være like riktige eller like gale. Partene vil som regel oppleve det som foregår og årsakene til dette, svært forskjellig. Det er nødvendig at begge parter beskriver det faktiske hendelsesforløp. Metoden for å hente informasjon beskrives oftest i metoder for problemløsning.

Bruk av allierte personer i utvidet trekantsamtale

I enkelte situasjoner kan man utvide en slik samtale ved at hver av partene har med seg en "alliert støtteperson". Det kan gi et mer nyansert bilde i det videre arbeidet for å finne gode løsninger.

Finn enkle og praktiske løsninger

Mobbesaker blir vanligvis meget innviklet etterhvert som tiden går. Samarbeidsproblemer og følelsesmessige problemer overskygger etterhvert selve saksinnholdet. Det bør ikke alltid være en absolutt nødvendighet å finne den "egentlige sannhet". Kanskje man kan finne praktiske løsninger som kan snu den vonde utviklingen? Det bør også vurderes om man kan splitte opp det store problemet i flere mindre delproblemer. Det kan være lettere å bli enige om flere småbiter enn om en som er meget stor.

Tenk på offerets sak og reaksjon

Fordi offeret oftest er den svake og har vanskelig for å forvare seg, må man påse at vedkommende ikke lider ekstra overlast fordi vedkommende står frem med sin sak. Personer som over tid er mobbet, får gjerne en noe avvikende adferd. Mange vil hevde at slik har de alltid vært og at det er derfor blir de mobbet. Uansett årsak og virkning - noe psykisk ustabilitet gjør seg ofte gjeldende. Man må altså legge inn ekstra toleranse både for ofrenes situasjon og deres reaksjon.

Involver færrest mulige

I utgangspunktet bør slike saker behandles konfidensielt. Man bør hindre at konflikten sprer seg, og man bør hindre unødvendig stigmatisering av de involverte. Om enheten er liten og problemet kjent for de øvrige ansatte, må man spille med mest mulig åpne kort. Hvordan fellesskapet skal være informert, må tenkes gjennom nøye.

Om man ønsker å bli kvitt en plagsom intrigemaker

I slike situasjoner må man ha en bestemt holding og strategi. Å bevege seg i yttersonen av vedtatte kjøreregler for mellommenneskelig adferd kan nok være gode argumenter. Det viktigste er imidlertid at man gjennom noe tid setter seg grundig inn i saken slik at man forstår det som foregår. Man bør sørge for en god og holdbar dokumentasjon for det intrigespill som drives. Slik dokumentasjon vil være en forutsetning for å kunne flytte eller avskjedige en mobber eller plagsom intrigemaker.

Vedlegg

Kilder

Referanser

  • Arbeidstilsynet: Mobbing/trakassering på arbeidsplassen
  • Einarsen S et al.(1994): Mobbing og harde personalkonflikter. Sigma Forlag .
  • Einarsen S. (2000): Mobbing arbeidslivet: hva, hvem, hvordan og hvorfor? s. 167-182.
  • Einarsen S, Skogstad A. (2000)(Red): Det gode arbeidsmiljø. Fagbokforlaget.
  • Kihle SM. (1990): Helsefarlige ledere og medarbeidere. Hjemmets bokforlag AS.
  • Hansen P. (Red)(1998): Nedbrytende arbeidsforhold. Genesis.
  • Leyman H.(1987): Mobbing i arbeidslivet. Friundervisningens Forlag.
  • Olweus D. (1986): Mobbing. Utbildningsforlaget, Stockholm.
  • Sund A. Arbeidsmedisinske veiledninger, nr. 5.18 Konflikthåndtering.

Fagmedarbeidere

  • Arne Sund, professor, dr. med.
  • Norsk arbeidsmedisinsk forening, kvalitetsutvalget

På grunn av kunnskapsendring, manglende konsensus blant faglige autoriteter, individuelle forhold i hver enkelt konsultasjon og mulighet for menneskelig feil, kan NHI ikke garantere at alle opplysninger i NEL er korrekte og fullstendige i alle henseender.