Konflikthåndtering

Hensikt og omfang

  • Veiledningen tar sikte på å berøre sentrale elementer i en konfliktsituasjon, slik at BHT personale kan nærme seg en konfliktsituasjon og bidra mest mulig faglig forsvarlig.
  • Konfliktløsning kan håndteres etter en rekke forskjellige prinsipper og etter flere forskjellige metoder.
  • Denne veiledningen angir sentrale elementer som kan benyttes ved håndtering av konflikter.
  • Veiledningen må ikke anses som en standard innenfor dette arbeidsområdet.
  • Det endelige opplegget for håndtering av en konfliktsituasjon må alltid tilpasses de involverte personene og den aktuelle situasjonen, samt tid og ressurser som stilles til disposisjon.
  • Det må også presiseres at det er arbeidsgivers ansvar å sørge for at det tas tak i konflikten, og det er arbeidstakers ansvar å si i fra og medvirke.
  • Det er ikke BHTs ansvar å løse en konflikt, men de kan bistå og gi råd om tiltak.

Beskrivelse

  • Definisjon på konflikt: Når mennesker som er avhengig av hverandre opplever forskjeller dem i mellom som uforenlige og truende i forhold til egne behov og interesser vil en kunne snakke om konflikt når det skapes spenninger og følelser fordi en av partene opplever at den andre benytter makt for å påvirke situasjonen til egen fordel.
  • Har konflikten vedvart en stund, vil den ofte spre seg slik at personer tar parti og er enige med den ene eller den andre part, dvs blir alliansepartnere.
  • Konflikter binder opp mye tid og energi hos ansatte og ledelse og er derfor ressurskrevende både i et bedriftsøkonomisk og menneskelig perspektiv.
  • Samtidig kan det være noe positivt i det engasjementet som meningsbrytning og uenighet skaper.
  • I sjeldnere tilfeller vil arbeidet med en vanskelig konflikt kunne utløse behov hos en av partene for hjelp av profesjonelle konflikthåndterere, bl.a. BHT.
  • Noen konflikter kan være av en slik karakter at "konfliktløsning" ikke er hensiktsmessig eller mulig.

BHT's bidrag ved konflikter

  • På kontoret
    • Individuell samtale og veiledning fra BHT hvor det på det aktuelle tidspunktet ønskes noen nøytrale profesjonelle å tenke høyt sammen med, for lettere å kunne se alternative tilnærmingsmåter.
    • Vedkommende, som oppsøker BHT, bør gjøres kjent med at man har plikt til å si i fra og medvirke.
    • Det er også viktig å gjøre oppmerksom på at den som anklages har rett til å forklare seg, det såkalte kontradiksjonsprinsippet.
    • Det er mange som ikke kjenner eget ansvar i en konflikt. Det gjelder både arbeidsgivere og arbeidstakere.
  • I virksomheten
    • BHT's bidrag kan være medvirkning ved f.eks å delta på planleggingsmøter sammen med bedriftens interne ressurser, hvor meklerrollen utføres av bedriftens egne
    • BHT kan eventuelt delta i den videre prosessen som rådgiver.
  • BHT kan også være med på temadager med konfliktløsning bygget opp omkring:
    • Hvor er vi, hvor vil vi hen og hva gjør vi for å komme dit ?
    • Viktige innholdselementer i en slik dag kan være begrepsdefinisjon av meningsbrytning, uenighet og konflikt.
    • Videre kommunikasjons- og emosjonsteori, aktører på konfliktarenaen og sentrale elementer i konflikt - håndteringen gjerne eksemplifisert ved en kasuistikk.
    • Det anbefales å ikke arrangere temadager eller foreta arbeidsmiljøkartlegginger dersom det er en kjent konflikt på arbeidsstedet.
      • Det er mange eksempler på at det gjennomføres kartlegginger for å vinne tid eller for vise aktivitet.
      • Dette er uheldig og kan gjøre vondt verre. Man får kartlagt at noe er galt, men ikke hvor eller hvem som er involvert, fordi det ofte er anonyme kartlegginger. Det er da bedre å rydde opp i den aktuelle konflikten.
  • BHT som mekler
    • Meklers oppgave er å skape et rom der partene makter å gå ut av sine fastlåste posisjoner og bli kreative i å finne løsninger. Mekler blir som et filter og en oversetter. Kvaliteter hos en mekler bør være upartiskhet og ha tilstrekkelig autoritet.
    • På forhånd bør en i møte med involverte parter avklare ansvaret og rollene til ledelsen, ansatte og ofte også stab/personal, verneombud og tillitsvalgte.
    • Et organisasjonskart vil kunne gi god oversikt over de formelle organisasjonslinjene slik bedriften har definert dem.
    • Linjeledelsen skal ha det formelle ansvaret også gjennom konflikthåndteringsprosessen.
    • Finnes eventuelle retningslinjer for konflikthåndtering i bedriften fra før?
    • Avklaringen på hvem gjør hva bør være skriftlig (f.eks. møtereferat) og vil kunne fungere som en bestilling for BHT som mekler.

Sentrale elementer i konfliktløsningsprosessen

Ofte sies det at konflikter skal løses på lavest mulig nivå. Det er ikke alltid sikkert, men det bør løses på riktig nivå. Det er ikke alltid det laveste.

I selve konfliktløsningsprosessen bør ofte færrest mulig delta. De som utgjør kjernen, de som er part i saken og "eier" konflikten, må være med.

Partene kan ha med tillitsvalgt eller annen person de selv ønsker. I meklerrollen er det ofte en fordel å være to.

Ledelsen bør være orientert, men ikke nødvendigvis representert. Men det er viktig at de som møter har tilstrekkelige fullmakter til å inngå en avtale.

Verneombud kan også ha en viktig støttefunksjonsrolle i konflikthåndtering. Husk at verneombud er verneombud for alle.

Det er ofte flere steg eller faser i en slik prosess. Disse fasene kan gjennomgås i løpet av et møte, men noen ganger trenger man flere møter for at prosessen skal modne og forslag til tiltak aksepteres.

Fasene kan inndeles på følgende måte, men her er det ingen faste oppskrifter. Den/de som skal lede prosessen må også ha et eierforhold til metoden.

En vanlig måte å dele inn på er:

  • Innledningsfasen
    • Få aksept for opplegget og bygge tillit. Tillit er et viktig element i konflikthåndtering.
    • Mekler kan ha separate møter med partene før meklingen for å få aksept for opplegget og orientere om prosessen.
  • Opplysningsfasen
    • Få partene til å erkjenne at det er en felles konflikt, likeledes hva som er personlige problemer og saksproblemer.
    • Det er viktig at kommunikasjonsformen her ikke er anklagende eller irettesettende, men at fremføringen skjer i jeg-budskap med vekt på hva aktuelle situasjoner, utsagn og væremåter har skapt av tanker og følelser i en selv. De skal ”spille på egen banehalvdel”.
    • For å få til løsninger, er det også viktig å få partene til å forstå hverandres oppfatninger og bakgrunnen for den annens oppfatning.
    • Løsningene skal en arbeide med på et seinere trinn i prosessen.
  • Løsningsfasen
    • Her forsøker mekler å motivere til idedugnad. Her er meklers rolle å inspirere til kreativitet og sørge for at prosessen foregår saklig og kreativt.
    • Det er først og fremst partene som skal komme med ideer til løsning, men innimellom kan det hende mekler kan bidra med andre perspektiver, som partene ikke har tenkt på.
    • Se framover – først skape, så velge. Hovedpoenget er å skape merverdier slik at det blir mer til fordeling i neste omgang.
  • Forhandlingsfasen
    • I denne fasen kan det være godt å ha bygget opp tillit, for i denne fasen må ofte mekler være ”djevelens advokat”, som kan gå utover tilliten.
    • Partene kan oppleve situasjonen krevende med både realitetsorientering og ansvarliggjøring.
    • Partene eier løsningene til konfliktene, men mekler kan minne om eller komme med ideer i form av spørsmål som ”hva om”, ”tenk hvis”, altså tenke form i forhandlingsfasen.
    • Hvis det er særmøter, bør en spørre: ”Hvordan tror du den andre vil like forslaget?”
    • Få fram felles-, særinteresser og interesser i konflikt, og få de til å prioritere.
  • Avtalefasen
    • Det partene har blitt enige om, er fornuftig å få nedtegnet i en skriftlig avtale.
    • Partene bør formulere avtalen. Formuleres avtalen av partene selv, får de oftere et sterkere forhold til og større lojalitet til avtalen.
    • På veien mot en avtale, kan det være fornuftig å sjekke ut realismen i avtalen. Kanskje ”sove på det”.
    • Oppfølgning med evaluering av effekten av tiltakene i avtalen bør skje etter en viss tid, f.eks. 3 mndr.

Vedlegg

Kilder

Relevante lover og forskrifter

  • Arbeidsmiljøloven

Referanser

  • Arbeidsmedisin 1989, Larsen, Lie og Sjølyst, Den norske legeforening, kap. 13.3.
  • Intervensjoner i det psykososiale arbeidsmiljø v/Arne Ebeltoft.
  • Ekeland Tor-Johan (2004). Konflikt og konfliktforståelse for helse- og sosialarbeidere. Oslo: Gyldendal Akademisk
  • Kjelland- Mørdre, Kristin m.fl. (2008). Konflikt, mekling og rettsmekling Oslo: Universitetsforlaget.
  • Nordhelle, Grethe (2006). Mekling. Konfliktforståelse og konflikthåndtering. Oslo: Gyldendal Akademisk

Fagmedarbeidere

  • Petter Simonsen, bedriftslege
  • Kirsti Jacobsen, Cand. arbeidshelse, Konfliktmegler, STAMI.
  • Namf/Nfam

På grunn av kunnskapsendring, manglende konsensus blant faglige autoriteter, individuelle forhold i hver enkelt konsultasjon og mulighet for menneskelig feil, kan NHI ikke garantere at alle opplysninger i NEL er korrekte og fullstendige i alle henseender.